一致性评价、两票制、营改增、新一轮招标降价、医保支付改革等政策逐渐落地，今年可以说是医药行业的政策之年。政策的导向让不少传统的处方药制药企业开始意识到单一模式的风险，期望凭借OTC零售的销量来弥补处方市场的销售下滑。
笔者认为，在处方药转战OTC的浪潮中，能够成功的企业不会超过10%，绝大多数都将会是垫背的，就像OTC控销的浪潮中，OTC企业做控销成功的不到10家，隔行如隔山，成功绝非那么简单。
笔者认为，转型的关键是做好三个定和三个帮扶，下面先讲一讲三个定：
第一、企业决策者定战略方向
有的处方药企业转战OTC市场，都是试一试的态度，摸着石头过河，浅尝辄止是做不好OTC营销的;有的处方药企业是把OTC营销做为一个补充，不会重点投入也做不好OTC市场;有的处方药企业认为OTC市场的利润高，所以想启动OTC销售版块来拣点销售额和利润，这样怎么做得好呢?有的处方药企业老总甚至认为，做OTC销售只是把处方药代理商的OTC销量抢夺过来一些而已，OTC销售部就应该做OTC产品;有的处方药企业看到自身的处方药市场发展受阻，想要启动OTC销售版块，但是总按照处方药销售的思维模式去看待OTC营销;有的处方药企业的领导层在OTC营销的观念上都是矛盾的，并没有统一思想去建立OTC营销体系。因此，如果你是OTC销售的操盘手，进入处方药企业去负责OTC销售，第一重要的是和老板、总经理、上司进行充分沟通，搞清楚这家企业转战OTC销售是不是战略决策，如果没有尚方宝剑，进入企业后你将处处受阻，OTC销售将会寸步难行。
第二、企业给OTC销售团队吃个定心丸
处方药企业转战OTC，大多数是采取招聘OTC的行业精英来做，因为处方药企业没有自己的OTC销售管理人才和OTC客户网络，想要最快的发展OTC销售，挖OTC企业的墙角是最快办法，但是，这些在其它企业可能是优秀的OTC营销人才，到了你的企业也可能水土不服，因为你的企业不具备优秀OTC企业的支持体系，更可怕的是，如果企业OTC事业部的产品、价格、政策、模式、领导不停的变来变去，会让新加入的OTC销售人员产生不信任感，笔者曾经在一家大型处方药企业分管OTC和普药销售，进入企业后就听到下面的许多销售人员说，我们这个部门就是个小三，公司从来没有真正重视和信任过这个团队，笔者在职期间采取了许多办法来缓解这个问题，及时的发放费用、新品小包激励提高积极性、重用在那些有威信的销售经理、经常召开团队沟通会议等，实现了销售额大幅度增长。总之，企业要获取新团队的信任，带团队就是带人心，团队吃了定心丸，人心齐了，转型才能成功。
第三、按照OTC销售规律来定单独品规和价格政策
处方药分为新药、新普药和普药，不同的销售状态在做OTC的时候要采取不同的策略，在做OTC销售的时候，先要搞清楚这个产品是什么品类，存量品类、分量品类和增量品类的销售策略是完全不同的，甚至在团队的搭建方面都大不相同，在市场的选择方面，优先选择企业自己或者竞争品种教育成熟的市场来重点启动，处方药的OTC销售肯定是基于医生对患者的教育程度，许多慢病患者的用药习惯都是基于医院处方习惯，如果你的产品在医院教育非常成功，想要依靠代理商去做大OTC就是一种幻想，代理商的优势在医院，代理商做OTC只是为了赚钱而不是为了品牌发展和覆盖率，一旦落标或者低价中标，销售量就会大幅度萎缩最后一步步走向灭亡，聪明的处方药企业，会通过单独的品规来搭建独立的OTC销售团队，采取适应连锁药店的销售政策，一步一步稳打稳扎去发展OTC销售品牌。价格定生死，许多处方药企业的处方产品在做OTC市场的时候，习惯按照中标价格进行供货，担心商业价格太低会影响招投标，这个有一定的道理，但是随之而来的是无法解决连锁药店前台高毛利，即便是通过后台返利能够满足部分连锁的毛利要求，这会导致销售人员垫资太多，如果一个代表年纯销100万元，就意味着每月要垫资5万元，如果公司财务报销不及时，两三个月才能核销费用，那么代表的垫资压力会更大，有一家处方药企业就是因为大量拖欠OTC销售人员的费用，导致销售腰斩式下跌。在产品的规格方面，一定要独立规格，如果代理商也有相同规格在销售，代理商的低价随时可以让OTC事业部的辛苦工作化为泡影，你谈成功一家连锁药店，代理商直接报个更低的价格就让你的工作白费，这样的恶性竞争是难以打造OTC团队的。