进入本世纪第三个十年以来，中国医药行业呈现出不同的竞争态势和趋势。医疗医药领域的高端人才希望原创新药(一流)的研发，但药企和资本实际上支持的是更好的同类药物，在市场上驰骋的4000多家药企，大部分还在抢着完成仿制药的一致性评价。这就是中国医疗领域的现实——同样的政策，同样的市场，不同运营能力的药企并存。
自2018年底启动以来，量集从试点到常态化，从化学药品到部分生物药品、中药甚至医疗器械，从全国到区域、不同治疗领域，到全面开花、深入阶段。现在，第六批征集已经完成谈判；同时，与生物技术、生物制药和大制药相比，传统制药企业面临着生存和发展的双重困难，以及转型和创新的双重尴尬。
还有一些问题，虽然没有上述问题尖锐，但也困扰着医药行业。比如中国药品市场能否大规模支持创新药付费？在可预见的未来，中国的医药市场将由什么样的药物主导？集中开采持续降价有尽头吗？接下来会有什么样的颠覆性政策？没有战略，就无法实现。外资药企的本土化陷入困境，本土大药企的国际化受到影响。我该怎么办？
所有这些问题的答案，都应该建立在对我国当前医药行业及其底层逻辑更清晰的认知和确定性判断之上，这也是我国医药企业持续健康发展的基础和前提。
挑战重重
纵观世界主要经济体医药产业近百年的发展历程，我们可以看到，中国医药产业正面临着四大挑战：
首先是增量市场向存量市场的过渡。40年来，我国医药市场基本经历了20%左右的超高增长、12%左右的高增长和8%左右的稳定增长三个阶段。2020年和2021年疫情期的增长数据不具有代表性，5%左右甚至更低的增速可能是未来的常态。工业R&D投资、新产品投资、生产设施升级等前期积累的势能必将在未来得到释放。药品市场必然会从“抢”增量变成“换”一部分存量，所以这就是行业“升维”的竞争，企业必须采用“升维”的方法来应对。
其次，全球产业链的重组。中美竞争和新冠肺炎疫情带来的地缘政治变化和竞争不可避免地延伸到包括医药在内的行业，技术封锁是主要杀手。国内药企及其上下游企业的规模问题也会打乱原有产业链的供求关系。中国制药企业必须走国际化道路，但也必须有足够的措施和手段来保证产业链的安全和技术的不断进步。
同样，药品的成本大幅增加。2020-2021年主要经济体货币量化宽松导致的大宗商品价格飙升，正在从大宗产品向下游传导。再加上国内职工收入增长的压力，电价市场化的措施，以及其他能源短缺等一系列因素，药品费用的压力也会急剧增加。
最后，市场准入降价。国家带量采购与新药“国谈”是继物价局批价、招标之后，中国医药市场价格管控的第三步。现在，它正在扩大覆盖范围，延伸到各个子领域。短期内没有停止的必要和可能，未来可能会有新的措施继续控制价格。药企仅靠“小改小改”等长期的运营措施将难以应对。
中国医药工业的短期任务是解决成本，
如果说还有第五个挑战，那就是从以经济建设为中心到以政治为中心的转变所带来的非常规挑战。未来一两年可能会有不止一只“黑天鹅”“飞”过来。
康美药业给医药行业带来的象征意义，不仅仅是上市公司违规受罚，更是现代工业创造的以有限责任为基础的公司制度，实际上已经转变为无限责任，尤其是独立董事承担的无限责任。这只“黑天鹅”的影响不仅仅是医药行业，甚至是整个行业都难以预料。现在，没有人知道“丧钟”在为谁敲响。
目前，许多充满活力的制药公司来自于早期经营不善甚至濒临破产的各种形式的国有制药公司。上世纪八九十年代，由当地政府推动或批准改制为有限责任公司制。由于政策和法律环境的不完善，按照现在的标准，有些手续并不完善，从而为以后的成长埋下了“地雷”。这些愈演愈烈的缺陷或所谓的“原罪”，本可以通过法治等手段在公司治理的框架内得到解决，但往往被一些既非股东、非员工、也非监管者的非专业人士“炒作”，给本已复杂的商业环境增添了变数和复杂性，也不可避免地给这些药企的经营带来了不确定性。因此，我们必须提高警惕，同时采取适当的对策。
基于此，以及新冠肺炎突变带来的不确定性，企业压缩库存、保证流动性、审慎投资、重视合规、尽快完成整改尤为重要。
破解原创新药尴尬
原创新药的开发，无论是从提升中国医药产业在全球医药市场竞争力的角度，还是从提升“中国药”在全球医药市场的品牌定位的角度；既要提高满足人民群众对药品技术含量和疗效日益提高的要求的能力，也要实现“健康中国”的愿景。然而，在现实中，有许多困难和问题需要解决。
原创新药的研发过程中有很多无法把握的风险是毋庸置疑的，发达国家原创新药的发展历史可以充分证明这一点。不仅临床前失败率高，甚至I期、II期甚至III期的药物都有可能死亡，而这些“沉没成本”最终都由成功进入市场的新药承担。因此，在新药进入医保的过程中，谈判双方不仅要考虑药品本身研发投入的回收，还要考虑”。前段时间康弘药业Some西普眼用注射液全球多中心临床试验失败，管理团队和R&D团队压力很大，股价下跌。这客观上说明中国医药企业，包括各类投资机构，基础还是比较薄弱的，承担不起更大的风险。这是现实。
药物创新属于操作层面的技术应用。虽然技术层面本身有很大的创新空间，但也受到科学发现的限制。当技术发展到一定程度，就受到科学边界的限制。因此，创新药物的突破在很大程度上取决于化学、生命科学、生物学或这些学科交叉领域的新的科学发现、发明和理论突破。然而，本世纪以来的二十年间，世界上除了人类基因组计划、干细胞研究和克隆技术，特别是化学和化工领域，鲜有突破。
就中国而言，原创新药涉及多个领域。中国在很多个别领域还没有积累或者刚刚起步，已经起步的还没有达到全球领先水平。从思想到方法到科学发现、发明和技术创新所需的仪器和工具都是如此。在这样的情况下，我国原创新药的整体进步还有很长的路要走，需要持续的努力。
就现阶段而言，在我国创新药领域，
创新不是一个非线性的模型，而是一个生态系统。创新具有聚集性和开放性的特点，会激发和驱动新的创新。
虽然中国有14亿人口，已经成为全球第二大医药市场，但是如果没有全球几大经济体的市场支持，原创新药很难在专利期内获得合理回报，包括收回新药的全周期成本和本企业研发失败造成的成本。与中国其他产业的国际化水平和与中国同时起步的印度医药产业的国际化水平相比，中国医药产业的国际化进程明显落后。从这个意义上说，中国原创新药的发展水平和国际化水平是相互影响的。
在我国研发原创新药和推进国际化的过程中，政府发挥着不可或缺的作用。这不仅是因为我们是社会主义国家，国家在产业发展中起主导作用，比如原创新药从起步到开发的独特性，还因为药品的国际化受制于国家间的地缘政治结构和市场准入规则。
除了积极推广原创新药，更重要和现实的满足人们高质量用药的途径仍然是改良新药和高质量仿制药。同时，鼓励企业进入孤儿药市场，给予更多原创新药优先审评、突破性治疗和加速审批治疗。
制造、检测及相关系统的技术进步，思维方式和管理模式的创新，也是制药创新不可或缺的环节。只有原创新药而没有制造、检测等相关业务环节的革命性创新，会大大降低原创新药的作用和价值。
就中国医药市场而言，目前“追赶者”的地位不足以带动长期增长。中国需要加强在科学发现、发明和技术领域的创新水平，与国际前沿合作，寻找新科技革命的突破口，创造长期价值，做大“蛋糕”。
竞争升维
有专家认为，中国未来的市场只有三种药企，即生物科技、生物制药和大制药，但实际上，中国过去的医药市场并不“纯粹纯粹”，未来的医药市场不会只有这三家公司主导。一大批CMO、CDMO、CRO甚至小型专业化的制药企业都有市场空间和价值，一些医药“新物种”将会诞生并初具规模。中国的市场在不断增长且种类繁多，因此它应该有足够的容量来容纳不同类型的有价值的医药产品及其企业。
创新和国家带量采购将推动行业进一步分化，国际化和国内替代的对抗将推动制度层面的进一步改革。全球地缘政治格局的变化必将促进医药产业链的重组。
新的环境、新的形势、新的竞争格局，预示着市场竞争将升级，竞争方式将发生革命性的变化。一些过去非常有效的竞争方式，未来将没有舞台发挥作用，很多运营商熟悉的管理方式形同虚设。一批新的制药公司将应运而生。同时，大量不能适应新环境的药企将被淘汰，新的能够填补未被满足的市场需求的药企将被建立。
过去从政事(关系)、价格(成本)、产品数量、销售手段、浅层新模式的竞争，到药品技术含量、疗效和安全性、战略性和全局性的竞争，深度新模式的竞争和新技术、新模式的综合应用形成“新物种”，越来越接近医药行业规律和底层竞争的逻辑。
在未来，制药公司之间的竞争战略和措施必须同时考虑到第一部分提到的四大趋势。同时，短期、中期和长期的战略和资源
与目前主流观点不同的是，用科技武装医药产业是一个系统工程，不仅仅是创新药。靶标发现有赖于化学、生物乃至生命科学领域的进一步革命性进展，而药物研发则应基于化学、化工、生物、生命、检测技术乃至仪器工具等领域的科学发明和技术进步。从药品原料到制造，再到患者手中，需要更多革命性的创新，包括数字技术、智能技术、网络技术。但仅在医药行业很难完成这一点，需要跨行业、跨领域的合作。
决策者的定位
在变革的时代，决策者应该在哪里？
一些药企运营人员经常疑惑的一个问题是：一线要去指挥，决策需要及时，对外沟通责无旁贷，经常要参加论坛、学习班。在这些经营者心中，一天不学习，就会落后。其实很多人混淆了知识、认知能力和智慧的界限，混淆了人生不同阶段的责任。很多人天天追着聊行业新闻，多少次开标，新的“压倒性”政策，新产品的过度评价，哪个新药进了医保，占用了很多好时光。而且新的产业事件层出不穷，大多不具有指示性，只是大势中的一个小“浪花”。
VUCA时代制药公司的决策者应该在哪里？
已经一路开起药企的经营者，不需要学习，但要升级学习方法：深入业务一线，哪里有新鲜的实践，哪里有探索、刺激、综合、梳理，哪里就有收获，把通常有不同观点的医药领域的经营者或专家聚集起来交流讨论，也会有不同的收获。从第二方或者第三方的角度来总结，尤其是反思自己所走的商业道路的成败，也是非常难得的。有几个能了解企业和自己，说实话的咨询师，也是一个成功人士的选择。
中国的市场经济历史较短，运营商最缺乏的是应对大规模、颠覆性变革的能力。面对当前医药行业政策和市场竞争的变化，这是经营者锻炼认知和适应能力的绝佳机会。
改革开放后中国的快速发展，其实就是“跟随”的结果。我们树立的很多“精神”也是跟着经济而不是原始精神走的，不是“0”到“1”，而是“1”到“n”。中国医药行业过去40年几乎所有的大创新举措也是“跟随”的结果。跟随的好处是不用看方向，可以按照龙头企业的路去努力。
面对竞争模式的升级，不同药企的组织能力和竞争优势差异很大。是必须采取大刀阔斧的改革措施还是灵活渐进的措施？是否有必要通过削减老产品线，增加新产品线来改善药物结构？对于这些问题，决策者确实需要审时度势。
更关键的一点是决策者的自我提升和自我迭代能力。在职场中，绝大多数人都认为通过学习可以提升自己，这其实也确实有作用。但仔细分析会发现，不同的职业角色，不同的人生阶段，不同的性格，不同的学习方式，产生的效果是很不一样的。在操作层面，学习和实践是非常好的成长路径，但对于管理者，尤其是成长到决策层的管理者来说，普通的学习和读书方法可以提升技能，但学习并没有在很长的跨度内对决策层的提升，尤其是对性格的提升起到根本性的作用。
在学习效果、自我反思能力和自我提升能力不能适应竞争的情况下，决策者，尤其是拥有企业绝对多数股权的决策者，必须理性选择自己进退的方式和时机，为企业的发展留下足够的空间。
外资企业的选择
外资药企有在世界上“战斗”和生存的经历，大多也经历过世界经济和政治的几次大起大落。对于过去40年中国医药市场的一些政策和市场变化，他们应该非常冷静。最近在华外资药企咨询业务增多，尤其是非常关注带量采购相关政策和动向。从“47”到第六批集中采购，在华外资药企一直在观望、试探、参与，平静的表象下也是忐忑不安。
在华外资制药企业必须在更高的管理甚至治理层面采取措施，以解决当前和未来在中国市场的发展问题。
产品线方面，外资药企必须拿出更多的原研新药进入中国。不能总拿所谓的“原研药”和过了专利期的仿制药去和正在升级的本土企业竞争。如果市场“试水”40多年还不能让国外药企下定决心在中国市场竞争，那就失去了一个非常好的机会。
在决策机制的设计上，在华外资药企必须有更多的授权。中国的市场是独特的，在中国以外的其他市场适用的商业模式在中国可能很难成功。跨国公司在中国的成功需要总部足够的授权、信任、投资和战略耐心。创新需要自我主动、快速迭代、快速反应，所以在华跨国药企应该更快地做出决策，授予在华高管一定的自主决策权。缺乏自主权会导致跨国公司在华部门陷入过多不必要的沟通，最终错失机会。在过去的历史中，这样的案例相当多。
中国医药行业正在经历规则和生态的重建。从举步维艰的药企到巅峰药企，都在经历一个痛苦的蜕变过程。是化蛹为蝶，还是毁蛹遗骨，完全取决于药企自己的认知和选择。